Od iluzji do autentycznego rozwoju talentów – refleksje po 20 latach

Jako młody menedżer w korporacji ponad dwie dekady temu, z zapartym tchem obserwowałem wprowadzane programy zarządzania talentami. Były one efektowne na papierze, prezentowane na firmowych konferencjach jako dowód nowoczesności organizacji. Niestety, szybko dostrzegłem, że wiele z nich powstało „na pokaz” – jako inicjatywy wizerunkowe, oderwane od realnych potrzeb pracowników. Talenty identyfikowano według szablonu, a obietnice rozwoju często kończyły się na slajdach PowerPointa. Po 20 latach niewiele się zmieniło. Dziś, jako doradca i mentor liderów, wciąż spotykam firmy inwestujące w programy talentowe, które są zbyt ogólne i nieprzystające do rzeczywistości pracowników. W globalnych badaniach mniej niż połowa pracowników ocenia, że ich firma dobrze radzi sobie z zarządzaniem talentami​. Ta rozbieżność między deklaracjami a praktyką skłania mnie do ponownego przyjrzenia się kondycji współczesnych programów talentowych.

Rozbieżność oczekiwań pracowników i działań pracodawców

Dlaczego nawet najlepsze na pozór programy nie przynoszą oczekiwanych efektów? Badania wskazują na niebezpieczny rozdźwięk między tym, czego pragną pracownicy, a tym, co oferują im pracodawcy. Na poziomie globalnym aż dwie trzecie pracowników deklaruje, że aktywnie szuka lub jest otwarta na nową pracę, podczas gdy pracodawcy pozostają zaskoczeni trudnościami ze znalezieniem talentów​. Raport ADP „Evolution of Work 2.0” ujawnił, że istnieje znaczna „luka percepcji”: pracownicy skupiają się na tym, co tu i teraz – na swoich codziennych doświadczeniach, rozwoju i poczuciu sensu pracy, podczas gdy pracodawcy patrzą z szerszej perspektywy – na wyniki firmy i długofalowe planowanie kadr​.

W konsekwencji firmy często wdrażają jednolite, korporacyjne polityki HR, licząc na ich skuteczność wszędzie, zamiast wsłuchać się w zróżnicowane głosy załogi. Takie podejście „one size fits all” jest zbyt bezosobowe, by przyciągnąć i zatrzymać najlepsze talenty​.

Przykładem może być sposób postrzegania przyczyn rotacji pracowników. Według badania McKinsey pracodawcy są przekonani, że ludzie odchodzą głównie dla wyższych płac, lepszego balansu praca–życie czy z powodów zdrowotnych. Te czynniki oczywiście się liczą, ale rzeczywiste powody odejść okazują się inne. W ankietach pracownicy najczęściej wskazywali brak poczucia bycia docenionym przez organizację (54%) lub przez przełożonego (52%) oraz brak poczucia przynależności (51%) jako główne motywy odejścia​.

Mówiąc wprost – wiele firm nadal nie dostrzega, że pracownicy bardziej niż „transakcyjnych” benefitów pragną „relacyjnego” traktowania​.

Chcą czuć się ważni, wysłuchani i włączeni we wspólnotę firmy. Gdy tego brakuje, nawet atrakcyjne finansowo stanowisko nie zatrzyma na długo.

Poczucie sensu a realia programów talentowych

Jednym z najważniejszych oczekiwań współczesnych pracowników jest poczucie sensu i wartości, jaką ich praca wnosi. Młodsze pokolenia jawnie mówią: „Chcemy pracować tam, gdzie nasz wysiłek ma znaczenie”. Niestety, wiele programów rozwoju talentów nie dotyka wcale tej potrzeby. Z własnych obserwacji wiem, że nazbyt często talent-management sprowadza się do odhaczania kolejnych szkoleń czy rotacji stanowisk, bez autentycznej refleksji nad rozwojem jednostki. Potwierdzają to badania – pracownicy deklarują, że wysoko cenią znaczenie i relacje w pracy, podczas gdy ich zdaniem pracodawcy nie trafiają w sedno, jeśli chodzi o rozwijanie talentów​. Innymi słowy, firmy „chcą dobrze, a wychodzi jak zwykle”: proponowane inicjatywy rozwojowe postrzegane są jako zbyt ogólne, standardowe, wręcz oderwane od osobistych ambicji. Aż 60% pracowników na świecie przyznaje, że odeszło z pracy, gdy rzeczywistość rozmijała się z obietnicami składanymi na starcie​. To alarmujący sygnał, że puste obietnice i fasadowe programy szybko prowadzą do rozczarowania i utraty zaufania.

Weźmy za przykład typowy program “High Potentials” sprzed lat: wybierano w nim wąską grupę „najzdolniejszych”, oferując im dodatkowe warsztaty czy projekty. Brzmi świetnie, ale co z resztą załogi? Często brakowało komunikacji, po co to wszystko. „Wybrańcy” nie zawsze widzieli w zadaniach sens, bo były oderwane od ich pracy, a pozostali czuli się pominięci. Efekt? Zamiast wzrostu zaangażowania – frustracja i podziały. Dziś, w dobie pracy zdalnej i hybrydowej, sens pracy nabrał jeszcze większej wagi. Badania Deloitte pokazują, że europejscy pracownicy coraz głośniej domagają się możliwości realizacji osobistych celów i rozwoju w ramach pracy, a nie tylko „odbębniania” obowiązków​. Jeśli programy talentowe mają być skuteczne, musi płynąć z nich autentyczna odpowiedź na pytanie „dlaczego ta praca ma dla mnie znaczenie?”.

Bezpieczeństwo i lojalność – czy na pewno idą w parze?

W latach 90. i na początku 2000+ mówiło się, że „lojalność pracowników to już przeszłość”. Rzeczywistość okazuje się bardziej złożona. Z jednej strony, globalne badanie ADP wskazuje, że lojalność jest wciąż jedną z najsilniejszych deklarowanych emocji pracowników – wielu z nas jest dumnych ze swojej pracy i przywiązanych do firm bardziej, niż sądzą nasi przełożeni​. Z drugiej jednak strony, lojalność nie oznacza ślepej wiary w bezpieczeństwo zatrudnienia. Aż 56% pracowników na świecie uważa, że w dzisiejszych czasach nie istnieje coś takiego jak pewność pracy​. Ta niepewność sprawia, że nawet oddani pracownicy czujnie rozglądają się za alternatywami – często „na wszelki wypadek”. Tworzy to ciekawy paradoks naszych czasów: można czuć przywiązanie do obecnej firmy, a jednocześnie aktywnie szukać nowej. Pracodawcy nie powinni się łudzić – globalnie około 66% pracowników jest aktywnie otwartych na zmianę (podczas gdy pracodawcy szacują ten odsetek na niższy)​.

Ta ostrożność personelu wynika nie tylko z osobistych ambicji, ale i z czynników zewnętrznych. Niestabilna sytuacja ekonomiczna, presja automatyzacji, zmiany polityczne czy doświadczenia pandemii podkopują poczucie bezpieczeństwa kadry​. Wielu pracowników myśli sobie: „Muszę dbać o siebie, firma nie da mi gwarancji jutra”. Jeśli dodamy do tego rozczarowania niespełnionymi obietnicami rozwoju, otrzymujemy przepis na cichą rezygnację lub jawne odejścia.

Polska na tle świata wypada w tym obszarze szczególnie blado. Według najnowszego badania ADP „People at Work 2025” tylko 15% polskich pracowników czuje pełne zaangażowanie w swoją pracę, co plasuje nas niemal na końcu europejskich rankingów​. To spadek o kolejne punkty procentowe w porównaniu z rokiem poprzednim. Dla porównania – globalnie zaangażowany jest niemal co piąty pracownik, co jest najlepszym wynikiem od dekady​. W Polsce kuleje też lojalność i duma z miejsca pracy – jedynie 13% pracowników pozytywnie ocenia jakość swojego zespołu (w domyśle: trudno im być dumnym z bycia częścią firmy)​. Co więcej, w globalnym indeksie konkurencyjności talentów (GTCI) plasujemy się dopiero na 96. miejscu świata pod względem profesjonalnego zarządzania kadrami​. Wyprzedzają nas kraje, po których byśmy się tego nie spodziewali – m.in. Białoruś, Mongolia czy Uganda​. To bolesny dowód na to, że kultura rozwijania talentów w polskich firmach wymaga pilnej zmiany.

Rozwój zawodowy: między oczekiwaniem a rozczarowaniem

Większość organizacji zdaje sobie sprawę, że oferowanie możliwości rozwoju i klarownych ścieżek kariery jest kluczowe, by przyciągać i utrzymać pracowników. Gdzie więc leży problem? Często w realizacji tych założeń. Pracodawcy deklarują: „Zapewniamy programy rozwoju, szkolenia, mentoring”. Tymczasem pracownicy pozostają sceptyczni co do ich sensu i sprawiedliwości​. Wspomniany raport ADP pokazuje, że o ile firmy coraz głośniej mówią o zarządzaniu przez cele, ocenach 360 czy planowaniu karier, o tyle pracownicy nie wierzą, że te procesy są prowadzone rzetelnie i z myślą o nich. Często traktują je jako rytuały „od HR-u” – mało osobiste, mało wnoszące​. W Stanach Zjednoczonych planowanie ścieżki kariery nie znalazło się nawet w czołówce czynników, które przyciągają talenty – co może oznaczać, że wiele takich inicjatyw rozmija się z realnymi potrzebami ludzi pracy​.

Z perspektywy pracownika kluczowe pytanie brzmi:

„Czy moja firma naprawdę pomoże mi rozwijać się zawodowo?”.

Jeśli odpowiedź jest negatywna lub niepewna, motywacja spada. Młodzi profesjonaliści, choć lojalni wartościom, nie będą czekać latami na awans czy rozwój, jeśli nie widzą perspektyw. I tu leży wyzwanie dla programów talentowych – indywidualizacja podejścia. Każdy talent ma inne aspiracje, mocne strony i obawy. Standardowy program rotacyjny czy uniwersalne szkolenie z przywództwa nie zadziała dla wszystkich. Firmy odnoszące sukcesy w tej dziedzinie to te, które szyją rozwiązania na miarę: dają swobodę kształtowania ścieżki, łączą rozwój z pasją pracownika, zapewniają mentoring od doświadczonych liderów, którzy autentycznie angażują się w rozwój podopiecznych.

Tam, gdzie pracownik widzi realną inwestycję w swoją przyszłość, odwzajemnia się lojalnością i wysoką efektywnością.

Co istotne, nie chodzi tylko o szkolenia formalne.

Rozwój zawodowy dzieje się codziennie – poprzez ambitne zadania, informacje zwrotne, kulturę błędu jako nauki, czy choćby możliwość zmiany projektu.

Jeśli firma stworzy środowisko, w którym pracownik czuje, że stale się uczy i ma wpływ na swoją ścieżkę, wygra. Niestety, w wielu organizacjach wciąż pokutuje przekonanie, że raz stworzony program talentowy „załatwia sprawę”. Tymczasem świat pracy ewoluuje – pojawiają się nowe technologie, role, modele pracy. Programy rozwoju muszą nadążać za tą dynamiką i być ciągle aktualizowane na podstawie feedbacku od uczestników. Inaczej znów staną się tylko ozdobnym folderem na półce.

Czas na autentyczność, indywidualizację i strategiczne podejście

Obserwując zmiany ostatnich 30 lat, dochodzę do wniosku, że technologie, raporty i modne hasła się zmieniają, ale pewne prawdy pozostają niezmienne.

Pracownicy – niezależnie od pokolenia – chcą być traktowani po ludzku, a nie jak zasoby.

Chcą wiedzieć, że praca, którą wykonują, ma sens, że są bezpieczni, doceniani i że firma inwestuje w ich rozwój. Brzmi to może jak banał z podręcznika HR, ale – jak pokazują dane – w praktyce wciąż daleko nam do ideału.

Co mogą więc zrobić prezesi, liderzy biznesowi, szefowie HR?

Przede wszystkim okazać autentyczność. Jeżeli mówimy o kulturze „people first”, to każda decyzja biznesowa powinna brać pod uwagę ludzi, a nie tylko liczby.

Autentyczny lider to taki, który słucha swoich pracowników – regularnie, z pokorą i otwartością.

Słucha, gdy mówią o braku sensu w zadaniu, o wypaleniu, o aspiracjach. I wyciąga wnioski. Być może trzeba zmienić założenia programu talentowego w trakcie – i bardzo dobrze! Elastyczność i reagowanie na informacje zwrotne to oznaka siły przywództwa, nie słabości.

Drugim filarem jest podejście indywidualne. Masowe, taśmowe podejście do rozwoju odchodzi do lamusa. Skuteczny program talentów to taki, gdzie plan rozwoju Jana i plan rozwoju Marii mogą wyglądać zupełnie inaczej – bo wynikają z innych potrzeb. Jeden pracownik potrzebuje wsparcia w nabraniu pewności siebie jako lider projektu, inny – możliwości pracy za granicą, by szlifować kompetencje międzykulturowe. Standaryzacja jest wrogiem zaangażowania. Pamiętajmy, że zaangażowanie rodzi się z poczucia unikalnej wartości jednostki w organizacji. Jak trafnie zauważa Anna Gołębicka, ekspertka rynku pracy, motywację trzeba dopasować do konkretnej osoby – tak, by pracownikowi po prostu „chciało się chcieć”​. To oznacza ciągłe udoskonalanie metod motywowania, budowania ścieżek kariery i dbania o dobrostan ludzi.

Trzecim elementem jest strategiczne podejście do ludzi. Czas, by tematy „miękkie” przestały być traktowane jedynie jako funkcja HR, a stały się kwestią strategiczną na poziomie zarządów.

Zarządzanie talentami to nie koszt, ale inwestycja o najwyższej stopie zwrotu – przekłada się wprost na innowacyjność, jakość obsługi klientów, wyniki finansowe, a nawet pozycję konkurencyjną kraju.

Gdy 85% pracowników nie jest w pełni zaangażowanych, cierpi na tym cała gospodarka​.

Autentyczni liderzy rozumieją, że dbałość o ludzi to dbałość o biznes. Stawiają więc tzw. people strategy na równi z finansową czy produktową. Planują, jak przyciągnąć, rozwijać i utrzymać talenty nie w perspektywie kwartału, ale lat. Uwzględniają przy tym trendy demograficzne (np. mniej młodych ludzi na rynku), technologiczne (automatyzacja, AI zmieniające kompetencje) i kulturowe (choćby rosnące znaczenie różnorodności i inkluzji).

Na koniec, mój osobisty apel jako praktyka biznesu i edukatora: miejmy odwagę spojrzeć w lustro i zadać sobie pytanie, czy programy, które firmujemy własnym nazwiskiem, naprawdę służą naszym ludziom. Czy sami chcielibyśmy być ich uczestnikami? Jeśli nie, zmieńmy to. Lepiej przyznać się do błędu i skorygować kurs, niż brnąć w działania, które nie dają rezultatów. Talenty w organizacji to jej przyszłość – bez nich nie ma innowacji ani wzrostu. Dlatego wszyscy, którzy odpowiadają za ludzi i strategie, powinni dziś postawić na większą autentyczność, empatię i odważne przywództwo. Prawdziwie utalentowani pracownicy nie potrzebują kolejnego korporacyjnego programu „dla picu”. Potrzebują liderów, którzy dotrzymują obietnic, traktują ich indywidualnie i tworzą środowisko, w którym praca ma głęboki sens. Takie firmy wygrają – na rynku talentów i na rynku klientów. Czas odrobić lekcje z ostatnich 20 lat i zbudować organizacje, w których zarządzanie talentami oznacza realny rozwój ludzi, a nie tylko ładny segregator na półce.

Źródła: 

Raport ADP “Evolution of Work 2.0”​, ADP Research Institute - adp.com

ADP “People at Work 2025” – badanie zaangażowania (Polska i świat)​ - adpresearch.com

McKinsey – analiza “Great Attrition/Great Attraction”​ - mckinsey.com

​INSEAD – Global Talent Competitiveness Index​ - insead.edu

oraz inne badania Deloitte, Gallup i EY dotyczące trendów na rynku pracy. Wszystkie dane jednoznacznie pokazują potrzebę zmiany podejścia do ludzi w organizacjach.

Teraz piłka jest po stronie liderów. Czy podejmą wyzwanie?